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    Ubiquiti Networks: 硬件的沃尔玛之路

         [ 中关村在线 厂商稿 ] 暂无评论

         "自从致力于折扣,沃顿开始了历经一生的征程:从商业系统的每一个角落削减成本-商店里,制造商的利润里,中间商-这一切都为了不遗余力地降低商品的价格。"--JohnHuey,1998年财富杂志(山姆.沃顿传记作者之一)

      总部位于硅谷的\$UbiquitiNetworks(UBNT)\$是一家设计、开发和销售无线宽带网络设备,无线网桥,路由,企业WIFI,视频监控,IP电话,和物联网设备的公司。

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      UBNT的主打产品

      UBNT的主打产品:AirMax是用来给人口密度小的地区如农村提供经济的无线宽带接入的全功能无线超宽带网络设备,自面世以来,以其严谨的设计工艺、稳定可靠的质量、超强的性能和超互想象的价格等特点迅速在全球形成轰动性效应,目前是这一领域的绝对领导者。

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      UBNT第二大产品线

      UBNT第二大产品线:UniFI企业无线系列面向教育,酒店,中小企业,2011年推出仅3年就成为企业无线AP出货量的第二名,仅次于思科。2014年10月21日,在拉斯维加斯举办的年度WISPAPALOOZA会议上,UBNT获得2014年度最佳制造商(ManufactureroftheYear)奖,这是公司自2010年以来连续数年蝉联该项殊荣。

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      UBNT定价策略

      UBNT的定价策略:企业级性能的产品卖消费级的价格,与竞品的价格一般相差几倍,所以从不降价。比如UniFiAP约70美金一个,竞争对手类似产品的价格为500~600美金。他们的产品如此受欢迎,以至于假冒产品都出来了。公司的销售收入也从2010财年1.37亿美金增长到2015年的5.95亿美金,增长了334%,复合增长率为27.7%,但是公司的营运利润率却比苹果还高(31.21%Vs.30.21%-2015年数据)。事实上,公司的财务数据是如此另类,连专门打假的浑水也曾关注过它。那么,这家公司到底是如何实现这样的业绩呢?以下分别从公司的商业模式/产品设计理念/研发效率来分析。

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      商业模式

      在硬件行业里,我们所知的传统商业模式只在制造环节实现了规模经济,而营销,销售,技术支持,甚至研发与用户之间的需求沟通都是需要大量人工成本的环节,而这些环节大部分在会计上都为一次性的费用支出,包含进了商品的最终价格里。怎样更有效率的实现这些环节呢?UBNT把制造外包给中国,没有直接销售团队,通过100多个分销商把产品销往60多个国家;截止2015年6月30日,总数435名全职员工中,有300人也就是接近70%为研发人员,另外53个在销售和一般行政,82个在运营。因此公司是采用了类似小米的模式,为安装UBNT产品的无线宽带运营商或者给企业搭网络的技术人员,建立一个网络社区,所有的技术问题,用户反馈都通过论坛进行,没有电话支持,用户可以研究/评估/检验UBNT的产品;用户之间也可以相互学习,解决问题,参考案例,公司的研发工程师也会直接跟用户进行线上零距离沟通,相互间及时反馈,以至于用户可以容忍产品的Bug,只要能够得到及时解决。互联网的病毒式传播最大限度发挥了每一次沟通的价值,而信息的透明化让和口口相传让用户很容易找到UBNT超高性价比的产品,并做出购买决定,所以UBNT的分销商不需要在零售和批发的价差中加入推动销售的成本。另外,UBNT工程师和用户之间的零距离沟通也大大减少传统研发中需求反馈信息不能准确及时传达的问答,进而减少开发成本,加快新产品的引进和进入市场的速度。这样,通过社区论坛节省下来的营销,销售,技术支持,研发费用也通过产品的高性价比反馈给了最终用户,并形成正循环,看看小米为什么能以低价卖手机吧.

      下图是UBNT与竞争对手的对比,摘自SeekingAlpha。

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      产品设计

      苹果的经验告诉我们软硬件的无缝衔接可以增强产品的性能和用户体验,而UBNT具有设计整套系统的能力,包括硬件,固件,软件和最终的用户体验。复杂的解决方案会带来高额的学习成本以及对技术实施人员的高标准要求,随之带来人力成本的增加。

      工程师的用户体验

      UBNT的产品着重解决对用户最主要的功能,采用苹果的直觉式用户体验设计,降低了产品的学习门槛,据说有的运营商只要给普通新员工培训两天就可以安排他们负责现场安装了,大大降低了人力成本。事实上,CEO创始人本人就是苹果硬件工程师出身,对产品的设计、个性化和用户体验有一种异乎寻常的执着。2013年公司的新品发布会上就展示了如何在N多方案中最终找到一个能够方便地将产品固定在柱子上或墙上的最佳方案(在此想起乔布斯设计Ipad保护套的事情)。

      具体到个别产品,例如AirMax部分芯片用的是通用WIFI芯片所以非常便宜;AirFiber利用现成的组件,可以根据用户需求快速更改,而不是定制电路(更贵,耗时,刚性),并用用软件进行更改硬件的功能,可编程,更灵活,可以实现任何想要的功能;IP电话用的是安卓系统触屏电话而不是传统的机械键盘。

      他们的设计原则有4条:

      1.解决方案的初始投资成本必须低到让任何人都能部署

      2.解决方案的用户体验必须直观到让任何人都能操作

      3.解决方案必须在功能/性能/可靠性上超过或相当于现有的企业或电信级别的质量预期

      4.专注于让方案变得更酷--注重美学和用户依恋与自信的方面

      从上面的设计原则可以看到产品的设计照顾了几乎所有人的需求,特别是低端市场的需求。举个例子,思科的解决方案一般在预算比较高的五星级酒店部署,价格高,毛利高才能支持其中的销售和服务费用;而UBNT的UniFI系列则在本来很难有好的网络部署选择的2,3,4星酒店得到部署,是一个新的市场,并不与思科正面竞争,而这些低端市场规模要比高端市场的数量上大很多,可以较早形成规模经济。类似的,AirMax产品系列让不能承受有线宽带高额部署费用的偏远地区能够部署负担得起的宽带网络。总结下,UBNT其实是对高端网络技术进行了平价化设计,类似于服装界Zara/H&M的平价大牌。最后,大家从下图中可以感受下UBNT几个产品的设计。

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      研发效率

      CEORobertPera工程师出身,负责研发团队的招聘。强调小团队,扁平式汇报结构,可识别的贡献。他相信世界上真正创造价值的人在少数,大部分人只是在少数人创造的价值上寄生,UBNT的研发效率高在于招到那些创造价值的少数行动派,所以能够胜过竞争对手的大团队,这跟乔布斯的只招一流人才异曲同工。公司在世界各地寻找人才,人才在哪就在哪里建办公室,比如AirFiber团队是从Motorola招来的,办公室在芝加哥而不是硅谷。目前研发人员遍布美国,台湾,中国大陆,立陶宛,波兰,拉脱维亚等地。为了留住这些人才,UBNT员工的薪资通常显著高于市场水平。公司的300名研发人员目前大部分是从事未公开的新领域的研发,只有小部分从事现有产品的更新维护工作。在资源得到高效利用的前提下,公司在研发费用上不设限,未来将会看到研发费用不断增长。下图是上市以来人员变化情况,2011年10月上市时只有92名员工,而当时公司市值就到了15亿美金。

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      以上解释了公司为什么能够以高性价比的产品占领市场,然而电子硬件产业是一个竞争激烈的市场,通常是很短的产品周期,低毛利和高竞争,一方面技术日新月异推动产业格局的变化,另一方面高额的研发会拉低回报率。UBNT这样的业绩可以持续么?下面谈一下公司业绩的持续性。

      商业模式

      公司目前的产品基本以性价比取胜,公司高效率的商业模式能够提供最好的性价比。在产品的技术性能没有突破性的情况下,其他公司很难在网络上形成一个高粘合力的社区从而利用互联网的传播效应。这算是类似于互联网产品的先发优势,第一个创新的可以快速传播,后面的即使好一些也没有太多人关注。

      产品设计

      电子通讯行业的技术虽然不断更新,但过去几年中并没发生革命性的变化,为了应对后来者同质化的竞争,公司非常注重在产品中加入防御性的设计,比如AirMax用的是公司的专有协议,在一个现有的AirMax网络中,只有买符合这个协议的UBNT公司的产品,使用其他公司的产品意味着整个网络的硬件都要更新,巨大的转移成本形成了锁定效应。再比如UniFI系列WIFI产品,UBNT免费提供软件统一管理AP,当安装50个AP的局域网想要扩展到1000个,就只能用UniFI的AP了。类似的设计在其他产品中都有,比如VOIP产品,公司本来打算让软件不支持第三方的PBX,就为了故意建立这种锁定效应,当然这种设计在产品推广上遇到了一些困难,后来使用了折中方案。为什么用户愿意接受这种锁定呢?因为颠覆性的性价比带来的初始得益太大。事实上,许多低端市场上如果没有UBNT的低价产品,根本消费不起网络连接带来的好处,UBNT实际上是创造了新的市场。想想苹果的音乐商店,微软的操作系统,亚马逊的电子书店不都是利用了自己的创新形成先发优势绑定了用户么?

      出色的领导者

      1978年出生的公司创始人CEORobertPera最早在苹果做硬件工程师,2005年靠着3万美金的存款和客户的预付款开始创业,从未有过外部投资直到2011年10月的IPO,目前是一家30亿美金市值的公司。CEO目前拥有公司65%的股权,既不领工资也没有期权,依然住在离公司不远的公寓里,多次想买Tesla都没有买。创业早期,面对公司盈利很好但没有防御性的产品,曾经'scaredtodeath',一路走来,技术出身没有商业背景的他,摸索出独特的商业模式和产品理念。他非常推崇苹果商业模式的可防御性,把UBNT看成是苹果哲学和高端网络技术平价化的结合;同时认为公司的策略/商业故事最像沃尔玛创始人山姆.沃顿创业的早期,以后也会像沃尔玛农村包围城市一样,有一天进入主流市场。事实上,我认为CEO在理解产品和商业上的天分以及要做大公司的强烈意愿,直接决定了企业长期发展的潜力,是企业的最大壁垒。而前面谈到的商业模式和产品设计都只是这些天分能力的具体呈现而已。在2015财年3季度的电话会议里,CEO表达了未来三年销售增长3倍的愿景。

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